美利达大揭密

美利达

5 N8 E. J: q# J$ \ MERIDA美利达 4 W8 M2 Y, b0 f& t: C! `  w0 k 一个台湾的世界级自行车代工厂，一个行销美州的高端自行车品牌。   |, g; Z! \' u3 z- b) T+ a3 }' ^+ ~8 R一个产能很强大，等待OEM订单；一个在经济危机下，资金链近断。 有些像富士康，但美利达显然没让闪电当成苹果，留给自己更大的主动权，抓好生产，共赢市场，并承诺了北美市场只以SPECIALIZED行销，MERIDA不进入，而是扎好欧洲，在大陆谋求更大发展，台湾人认识自己在生产管理的天赋，更好地让闪电的美国人在行销方面发挥己长。 4 C+ |! s  H+ j( r$ O! |: h            -------Duka ! b) h( i8 g. k2 l" E 以下为转的原文内容： ' V$ o  v: D: S" i# L8 w * z' j' \- b6 A3 W8 R( WCorrection: Merida Buys 49% of Specialized Wednesday, August 08, 2001 & ~# X  P2 ]8 |& u$ r4 J TAIPEI, Taiwan (August 8) - Merida Industry Co. stated today that it has acquired 49% of Specialized Bicycles Inc., the US company that was first in taking the mountainbike to production. Bike Europe mistakenly reported earlier on this website that Taiwan’s number two bike maker bought only 19% of Specialized. Merida Industry spokesman Cash Yang confirmed the 49% stake of Merida in the US bicycle company today. , ]2 Y- |8 Y0 D2 s  C6 z This marriage of one of the world's top brands with one of the world's top manufacturers will create synergy at all levels of business, from R&D to finance to sales and distribution, said Cash Yang. In a prepared statement, Specialized emphasized that its founder and president, Mike Sinyard, would remain firmly at the Specialized helm after the deal, as Merida was only a minority shareholder. For it's 49% stake in Specialized, Merida paid around US$30 million in cash. Sinyard also devoted an undisclosed amount of personal funds to bolster his company. When asked whether Specialized was strapped for funds, however, Merida officials offered no comment. Practically, the arrangement should bring short term benefits to both companies. Merida will gain near immediate exclusivity for Specialized's orders to Taiwan, as Specialized will no longer use competitors Giant and Ideal. Specialized, meanwhile, receives a quick cash influx to support its current marketing, sales and merchandising programs. Over the long term, Yang said that Merida hopes to win out through a close working allegiance with one of the world's top brands. In the past, Merida has experienced some difficulty in establishing its own international brand, despite years and millions of dollars spent in the effort. Specialized announced several far reaching goals for the new cooperation. The first is the continued support of the independent bicycle dealer, a goal in accord with Specialized's focus on products for cycling enthusiasts. Another goal was future expansion and investment in Europe.(DF) - i# G& j! d  `9 \4 M+ b/ ]0 @/ q6 q 美利达工业 及早面对挫折 做对关键决策 ' n1 R2 k6 H8 S5 w9 L, U【逆转力】危机入市入股合资 建立欧美高价品牌 美利达舍弃购并品牌改采合资方式，不仅顺利取得高价品牌的100％生产权，同时参与品牌产品的研发制造，确立研发生产和品牌行销的专业分工，走上更宽广的自有品牌之路。 对自行车大厂美利达而言，如金融风暴般剧烈的冲击，发生在2001年。 和当时多数本土企业一样，美利达在代工与品牌之间摆荡：80%的营收来自帮GT/GT Schwinn、Specialized及Scott三家欧美品牌大厂代工；其余20%则来自以欧洲为主要市场的自有品牌Merida。尽管很想强化自有品牌，却又担心代工客户抽单，始终难以抉择。要不是迫於无奈，被推到了无路可退的崖边，或许它永远不会做出选择。 2000年网路泡沫破灭，最大的客户GT/GT Schwinn宣布重整，美利达瞬间失去35%的订单，还被倒了三亿多台币的应收帐款，隔年EPS（earnings per share；每股盈余）变负值，公司陷入了成立28年以来首度亏损的境地。 其实早在1998年，美利达已从GT / GT Schwinn的财报中读出败象。尽管应收帐的天数愈拖愈长，远在太平洋另一端的美利达，却只能企盼「老天保佑」，因为该公司的订单实在占了美利达营收太高的比例，万一出状况，根本没有其他方式弥补亏损。 但是，老天非但没有庇佑美利达，还捎来了更坏的消息。 2001年2月的一个中午，正在会议室吃便当的副总经理郑文祥，接到一通来自美国的越洋电话。「我们撑不下去了，想跟美利达借3000万美金，」带来噩耗的是第二大代工客户Specialized的副总经理，他愿意以部分股权和保证采购额度，做为担保。 同时间，GT/GT Schwinn也释出讯息，愿以30亿台币左右的价格求售，正好约是美利达当年的年营收。 挥别代工，年营收骤跌10亿台币 GT/GT Schwinn是走大卖场通路的低价品牌，利润低是导致经营危机的主因之一；Specialized则是品牌知名度和销售单价都名列前茅的高价品牌。要买下GT/GT Schiwnn，还是投资Specialized？对美利达而言，这不只是购并和投资的选择，更是代工和品牌的十字路口。 代工是速食面，一生产就立刻回收，但是得每年议价，今年有单，明年不见得有；品牌则是牛肉面，要文火细炖，一旦成功，就天下尽知。 郑文祥回忆当年的几个决策考量重点：从行销端来看，买下GT/GT Schwinn，势必要派人去美国接手经营，但代工出身的美利达，并没有足够的国际行销人才；何况，走低价市场的GT/GT Schwinn在美国销售状况不佳，新团队接手後，能否让这个品牌继续生存，也是另一个挑战。 从生产端来看，大陆工厂崛起，美利达陆续把低阶生产线移至大陆，导致台湾工厂每年淡季都要放两个月无薪假。买下GT/GT Schwinn虽然能马上拿回30%的订单，但低价品势必要在中国生产，无法解决台湾人力闲置问题。 反观高价品牌Specialized，则是台湾生产的主力。投资它，美利达可以保有台湾工厂，专注生产研发，市场行销则由美国经营团队继续掌舵。长期来看，应能产生品牌投资效益，但对短期营收助益有限，甚至还可能导致第三大客户Scott转单到竞争对手巨大机械。 尽管如此，郑文祥当时仍极力主张投资Special ized。他认为，美利达虽然可以轻易地借到30亿元买下GT/GT Schwinn，但「那就像是一位年迈的母亲，背著一个巨大的婴儿。母亲没有奶水，但婴儿食量很大，最後一定两败俱伤，」郑文祥记得，当时他就是用这样的比喻，向总经理曾崧柱解释自己的担忧。 半年後， 美利达决定用1 0 亿台币投资Specialized，换得49%股权及100%生产权，并同意自有品牌Merida不进军美国市场。始终渴望戴上硕士方帽的郑文祥，缺席了EMBA班毕业典礼，飞到美国抱回了厚厚3大本、近30公分高的合约书。美利达从此挥别「接不到单」的噩梦，但同时损失了GT/GT Schwinn的代工营收，Scott也转单到巨大，当年度营收狂跌10亿台币。 化压力为动力，10亿投资3年回本 「这是一个『短空长多』的选择，」郑文祥分析，Merida就像是物超所值的TOYOTA，Specialized是个多样少量的高价品牌，彷佛高级奢华的BMW，各自占领自行车的中高阶市场。为了顺利生产这两个品牌，美利达从2003年开始推动丰田式生产管理，不但缩短生产流程，减少不确定因素，大幅提高了营运效率；更关键的是，Specialized的品牌力量，使得损失代工收入的美利达，得以颤巍巍地重新站起来，就此确立了研发生产和品牌行销的专业分工，展现出「1+1>2」的综效。 过去，品牌车从发展概念到做出原型，需时3个月，属於商业机密期；其後，品牌厂便会向美利达之类的代工厂询价；接著再由代工厂与零件厂研发、报价。这样层层转包下来，一台自行车从概念到生产，需要大约半年。 原厂的商业机密期多半落在第一季，因而就形成了代工厂的淡季。郑文祥回忆，过去都要等到3月台北自行车展之後，才能确定今年有没有单。在那之前，员工都只能在厂区里割草、甚至拔河来打发时间。「连我都担心会失业，」郑文祥苦笑著述说当年苦中作乐的复杂心情。 自从与Specialized合作之後，美利达从概念发想期就提早参与，不仅为Specialized省去部分研发人力，也让生产流程缩短了3个月，让原本夏天才能上市的新品，提早在4月就开始销售。 提早上市有很多好处：首先，新品没有折扣，利润高，还可以抢占最显眼的柜位；其次，因为比其他产品多卖两个月，所以有足够的时间来消化库存，降低了季末大拍卖的压力，让商家更愿意陈列销售美利达的商品。 短短1年内，Specialized就转亏为盈；3年後，美利达就赚回了当初投资的10亿台币。而这场成功插旗顶级品牌市场的关键战役，更是为美利达得以在过去5年内营收成长率平均达23%，奠下了厚实的基础。 摊开刚出炉的年报，郑文祥说明美利达的利润结构：行销占55%、生产占45%。当年造成营收暴跌的Specialized，如今则是金鸡母，2008年EPS达5.52元，其中有3元就是来自认列Specialized的长期投资。若少了品牌行销，美利达的EPS就只剩两块多，和一般代工厂相差无几。 以合资取代购并，务实做好核心专长 为了拥有主导权，许多企业偏好购并而非投资。当Specialized求助时，美利达大可趁机狮子大开口，赢家通吃；但美利达却宁愿让当地人主导，不坚持拥有过半股权。 「我们很务实。台湾人适合管工厂，不适合做行销，我们当时没那个能耐，」郑文祥解释，Specialized是个美国高价品牌，若由台湾公司经营，可能会导致「品牌稀释」（brand dilution）效应，造成当地消费者反感。 其实，美利达在欧美市场的扩张策略，始终是采取合资（joint venture）。9家欧洲子公司，有8家都是采入股30%~40%的方式，与欧洲本地经销商共同经营通路，公司名皆为「Merida+国家名」，如「Merida Germany」。 「经销商冠了『夫姓』，就不怕他跑掉；美利达娶了人家，当然也不会不供货，」郑文祥用婚姻关系，生动地描述这个互蒙其利的市场扩张策略。 更重要的是，美利达不用承担道德风险，也无须担心天高皇帝远，对方在欧洲胡作非为。「经销商要真是污了100元，其中有70元还是他自己的，所以不会这么做，」郑文祥笑著点出了其中的人性曲折。 在美利达所有子公司中，以位於德国的美利达欧洲（Merida Europe）角色最为吃重，成立於1998年，每年营运成本高达1亿新台币。这家公司要管理代表品牌形象的自行车队，还要负责接收市场讯息（如颜色、样式），将之转化成研发概念，再和台湾总部共同研发最终产品，是带动美利达产品设计走向的火车头，也是台湾美利达接轨世界的前导车。 读出衰退徵兆，进销存提早因应 6 L9 S9 N9 J! k有优质品牌，就有定价权；有定价权，就容易掌握获利。台湾企业平均出口单价是210美元，美利达却高达453美元，平均每台车零售价约5万4000台币。2008年第四季金融风暴发生以来，英美市场营收下滑达50%之谱，但经销商遍布近60国的美利达，却依旧能灵活调度，转向韩国、俄罗斯和中欧各国等受创较小的开发中市场，维持年营收22%的成长。 品牌企业还有另一个优势，就是从行销、销售到生产一条鞭掌握，市场有任何风吹草动，总部无论远在何处，都可以立即像只灵蛇般，迅速地采取应变措施，而不会像反应迟缓的恐龙，让珍贵的现金卡在无用的库存上。 去年8月，雷曼兄弟（Lehman Brothers Holdings Inc.）倒闭前一个多月，美利达就从倚重金融业的英国市场，发现销售衰退的迹象。9月开始，财务、生产、销售主管和管理高层，立刻启动每两周一次的「进销存三方会诊」，直到2009年2月眼看大势底定，方才停止。 「进美利达21年来，我第一次遇到这样的紧急会议，」郑文祥回忆在那段期间，财务主管监看应收帐款天数的变化，决定是否要追帐、帮客户转卖商品，或请对方提供担保品以换取延迟付款；生产主管则依据销售状况，决定是否该继续进口零件原料。由於许多零件都已购买，所以美利达决定不要急踩刹车，造成原料损失。 同年9月中，美利达对经销商宣布，年度产量将调降30%，来年三、四月不接单，让经销商有时间消化库存，保持通路现金流动。 美利达的谨慎，反映出景况的严峻，但各部门和市场之间的周延整合，反而使通路存货状况比去年还健康，总体产量虽然降低，营收却逆势成长了2成。 近三年来，台湾的休闲产业逐渐成熟，再加上节能减碳潮流，自行车热潮愈演愈烈。撑过了2001年那场障碍赛、燃著绿色火焰标志的美利达自行车，彷佛衣锦荣归的战士，从欧美市场一路烧回台湾，在百业萧条的2008年，创下营收122亿新台币的历史新高。 不明就理的人，以为美利达赚的只是昙花一现的「机会财」，而非扎实稳当的「管理财」，但其实在台湾自行车零件、品牌相关企业中，在过去5年内能持续维持营收成长超过10%的，只有美利达，甚至领先蝉联6年台湾十大国际品牌的竞争对手捷安特。如此出色的经营绩效，即使和高科技产业的领先者相比，也毫不逊色。 回到8年前2月的那个午後，家庭工厂起家的美利达，徘徊在品牌与代工抉择的十字路口，却大胆地决定从台湾彰化大村走向国际。此後，台湾少了一家默默无名的代工厂；世界却多了一个熠熠发亮的自行车品牌。 5 ?" Z" |9 m, ?, A9 ?6 o; y - M7 q& A% r( j; A1 r# y 6 y" a/ T' O/ } ! B6 N+ R- x0 @- E) h   e2 U$ v1 a" a2 j 6 z# |) |5 W0 Y. P3 m " ~' `2 ]6 M( l' J4 I+ M3 s8 \+ ?7 { & z! z8 k, a: I ! @9 N! Q9 x" O; i4 i * A! ~9 Z7 m' `) Q & ~9 `, _/ p- c8 p6 b# m; T - K, v- V! ^( L+ ]' m8 G4 q ) z- W3 G( h3 ^, i8 c0 z: q / a% r" X$ W9 h1 Q; @1 _0 p  _- _ , u9 Q, a: ]9 }9 K/ ~ , l  k1 z* Q5 n# p0 x + Y/ V' T+ G' c+ k. h2 V9 e * r" D9 B, w/ q* v$ y" Y: T

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