培养千里马 共铸知豆梦 ——集团副总裁兼新大洋电动车总经理闫优胜12月8日早会讲话

新大洋集团动态

2014年即将过去。这是充实的一年，也是知豆茁壮成长的一年。在此，我代表经营团队对全体知豆员工的辛勤付出表示衷心感谢！

为有效实现国家新能源政策对接，满足广大消费者的需求，进一步壮大企业规模，公司转变生产模式，由单边合作转变为多边突破，并投入大量资源设备。因此，公司各项体系、制度也要不断完善与规范，增强自身的竞争力，跟上形式发展需要。鉴于此，公司决定实施百日提升计划。今天我跟大家共同分享个人在此过程中的体会，并对各级领导干部与员工提出如下要求。

一、传播正能量。

每位知豆人都要积极维护企业形象，呵护知豆成长，具备与公司共度难关的决心和毅力，坚决同损害公司利益的人和事作斗争，积极影响和带动身边的朋友去传递和宣扬正能量，制止负能量的散播，敢于争辩和说出自己的知豆梦。只有这样，我们才能在新能源领域走得更远、更好，走在新能源汽车时代的前列。马云说过:“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大多数人都死在明天晚上。”是的，我们的豆豆就处在明天阶段，环境可能很残酷，条件可能很简陋，而且工资发放偶有脱节。于是就出现了个别论坛上一些不利于公司的言论。我相信这都不是真正的知豆人所为，因为我看到了所有知豆人的积极努力，所有知豆人满腔的工作热情和自信。爱知豆如爱家。家里临时有了点困难，我们更愿意去陪伴它一起度过艰难的日子。可能个别外部人不太了解情况，导致出现误解，并无意间成了谣言的传播者。这点考验不算什么，我们可以适应一切环境，一起冲破阴霾笼罩，更相信大家是蒸不烂、煮不熟、锤不扁、炒不爆、响当当的铜豌豆。

二、提升全员学习。

    新大洋作为新能源汽车的新贵，已然跻身于国家新能源汽车队伍的前列。但我们不能满足现状，固步自封，更应积极地向优秀企业学习，高标准、高要求对待自己。吉利作为汽车民族品牌的佼佼者，拥有百年历史和一整套完善的质量管理及评价标准。取“吉利”精华，呵护知豆成长；吉利3824质量改善法被国家工业和信息化部评为全国质量标杆；百日提升计划，正是取人之长，补己之短，用一系列先进的评价标准，去查漏补缺，积极改进。这是对新大洋全体干部员工的一次考验，也是在吉利集团领导专家面前树立知豆人良好形象的一次机会。

为了百日提升，吉利专家和我们员工连续奋战五天四夜，攻坚克难，因为他们心中有一个梦：“知豆梦”为了这个梦想他们孜孜不倦学习。我对吉利专家表示感谢，为知豆的员工感到骄傲自豪。

各部门领导干部应关心爱护我们的员工，扎扎实实做事，空谈误企。同时要努力提高全员业务素质，尽可能多地提供全员培训机会，不断学习新知识、新体系，不断提高工作技能，才能适应日新月异的行业发展，才能推动企业发展的车轮快速前进。

三、加强人才培养。

古语说：“千里马常有，而伯乐不常有。” 人才作为企业发展的核心竞争力，掌握企业发展的命脉。21世纪是人才的竞争，猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡，基层中也蕴藏人才。各部门负责人要从基层发现，挖掘人才。公司关心员工，以人为本，物尽其用，人尽其才，发挥最大的潜能，给他们提供一个舞台，让他们敢于说出自己的心声，敢于表达自己的观点，敢于展示自己的才能。合适的人放在适合的岗位，充分发挥他们的优势，弥补他们的劣势，培养具有核心竞争力的人才骨干队伍，促进企业的快速、健康发展。

传递正能量、提升全员学习和加强人才培养是每个知豆人必须要做的，也是知豆健康成长的必要养分。只有每位知豆人都全身心的付出，我们的知豆梦才会在中国梦的引领下展翅翱翔。

谢谢大家！

阅读

低调点好

“和尚”是怎么死的？  从前有座山，山里有座庙.( T; M. _8 X+ ?* A/ D. S0 F$ p 一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。  总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授 MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫 BPR，一个屁叫ERP。; ^* R" I7 J( y) W ' ?7 j# b5 U1 M+ h4 Q% i 书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。2 h/ u, f9 V6 h; t( l9 r  几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长， 5 p' f) J. @* k; s! a 来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。: j- T2 z! B( q, I ( N* x2 i. j8 O; x" O# ^& w* j 老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。  为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等， 7 V( N# v8 W# i8 P" D* e 让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水 系统、烧香 系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。 7 ?8 T& e8 Fz9 ~1 S 部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了 N 次关于减少开会的会，并下达了「关于减少文件的文件」。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。 & b7 y$ i2 n- f7 n 一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，  于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工 、填写报表、给系统打工。  寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了! 他们说：「整天瞎分析个屁! 什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮脑残，一个个不干正经事还他妈的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉!」 . ~" W9 C( ]5 y1 I/ u+ N8 P; W 三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后， 4 v* j; K2 h8 b_]: ? 主持和书记总算收到了这个请求，经过各个部门季度会议的总结和分析，经过了数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水，还对挑水的这几个和尚指手画脚，挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。总司组织部评估之后认为，三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。# R6 b' a1 J5 w6 m3 ?2 P  又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都死了：人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。$ R9 o9 u% \; ? # s6 _* d4 |% s8 Y3 ~3 I 还有少数几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是「高层和尚」，并且带去了「先进管理经验」。( `4 q2 B& |7 |5 u0 f  中国管理特色：总部愈来愈庞大，基层愈来愈忙碌，成本愈来愈高，客户愈来愈不满。